Aprender a emprender

Gestión de proyectos

10. El lenguaje de la gestión de proyectos

A la mayoría de las personas les gusta pensar sobre sí mismos como individuos de un criterio lógico. Es decir, se ven como alguien que es en su discurso coherente, se suelen reconocer sin fisuras por inconsistencias en sus pensamientos. La lógica sobre la que basan esta confianza es un razonamiento sobre lo que dice, cómo lo dice y qué infiere como verdad. Cuando sentimos que tenemos la razón, creemos averiguar lo que está oculto en una realidad, hacemos una apuesta hipotética, es decir, damos razones sobre la base de deseos objetivos de persuadir que nuestra idea es la mejor alternativa en función de resistir mejor a los ataques de deconstrucción, esos que intentan desmantelar las ideas en búsqueda de inconsistencias lógicas. La lógica es la herramienta de mayor confiabilidad a la hora de emprender cualquier proyecto. La lógica es más allá del estudio de crear buenas razones del para qué y por qué, es entender como los humanos fundamentamos y justificamos cada trozo de razón, al llamado argumento. La diferencia entre crear una cadena de razonamiento y un argumento, es que este último es una pieza de razonamiento más compleja por implicar a la inferencia de conclusión. Creemos que debemos adentrarnos en la lógica del discurso del proyecto, dado que es la herramienta de seducción para con los patrocinadores y es campo esencial de la planeación del éxito de la gestión de proyectos.

10.1 Cuestión de razón

El lenguaje del proyecto, son piezas de razonamiento que están en un discurso que encadena un ideal de proyección. Las piezas iniciales del discurso del proyecto que intentan persuadir de la solidez de su propuesta, se dirigen a intentar convencer en términos de sus premisas, que ese conocimiento elemental documentado justifica en la geografía literaria: la premisa. La premisa es una sentencia que sostiene su verdad en términos de información. El conectar premisas y derivar en inferencias, es elaborar las ideas que muestren los caminos falsos y los caminos más ciertos para el éxito de todo proyecto. 

Quien ha intentando hacer un proyecto, es alguien dispuesto a desprenderse de prejuicios y está dispuesto a confiar en el conocimiento fundamentado y justificado que los lógicos llaman inferencia. Así que el objetivo central de la lógica dentro de la gestión de proyectos es entender la validez de las ideas propuestas.

Algunos quizás piensen que gestionar el pensamiento de todo proyecto es algo de naturaleza aburrido. Por el momento sugerimos ver al discurso del proyecto como una forma básica de justificar la validez de la viabilidad de que dicho proyecto es un cambio eficaz para transformar una parcela de la realidad. 

La unidad de justificación del discurso de un proyecto es la inferencia. Los lógicos llaman a la inferencia una habilidad deductiva de validación de una faena de razón. La premisa es una sentencia o proposición que afirma una verdad que implica una referencia de su validez, la referencia puede ser teórica o empírica. Las premisas son evidencias o pruebas que hacen pensar en ellas como algo objetivo, pero no son concluyentes para la validez de una inferencia de conclusión. Las premisas son inferencias que en su origen fueron proposiciones generadas deductiva o inductivamente, pero al encadenar varias premisas en forma de cadena de razón, la verdad individual de las proposiciones no aporta ninguna razón trivial dado que los operadores lógicos que las unen inventan una razón que intenta decir adicional a estas, que se ha cocinado una hipótesis de conclusión a partir de un universo de variables.

La razón inductiva es una noción muy importante dentro del discurso del proyecto. Razonamos inductivamente todo el tiempo; por ejemplo, en tratar de resolver el porque un coche no enciende, por qué una persona decidió en algún sentido, todo esto buscando sus causales lógicos, es decir, las premisas que derivan en tal efecto. En la literatura y el cine Sherlock Holmes es un ejemplo de una persona en el extremo que actúa deductivamente produciendo inferencias.

¿Qué es una inferencia válida? En el mundo deductivo, la validez de una inferencia se da cuando al verificar cada premisa se determina que son verdaderas y se deduce por tanto que la inferencia en conclusión también debe serlo. 

El empleo de la lógica crea un contexto para justificar todo proyecto, desde un realismo se identifican los criterios objetivos que modifican la realidad. Se seleccionan las variables como estrategias de capacidad de generar resultados y optimizar procesos, para cumplir correctamente se debe argumentar que al modificar ciertas variables los resultados generan diferentes escenarios, es decir, los criterios de selección pueden dividirse en categorías de diseño, administración, financieros, tecnológicos, …, todos ellos dependerán de los objetivos del proyecto. Es importante destacar que estas variables son las actividades que más tarde darán cuerpo al proyecto. 

Documentar el problema que se pretende enfrentar con un proyecto, es identificar las variables del problema y las alternativas. De la investigación del problema se identifican los proyectos posibles en términos de alternativas, se busca en un sentido de equilibrio un análisis cuantitativo y cualitativo que evalúe y permita reconocer la viabilidad de un determinado proyecto.

En resumen, un proyecto es un medio que afecta una serie de variables con las que se busca producir un cambio intencional. Entre las variables típicas están los costos, la comunicación, alcance, tiempo, calidad, contratos, riesgos. Al integrar las variables en un modelo de solución, esta integración es lo que llamamos fundamentación, que responde a una visión total de la solución a un problema. El juicio de expertos ayuda mucho a que la fundamentación aporte más puntualmente las premisas que fundamentan la toma de decisiones que conducen como inferencia de solución, para crear recursos imprescindibles para el cambio desde la gestión de un proyecto. 

La justificación y la fundamentación, son los documentos más importantes para pasar al desarrollo de la planeación de un proyecto. Un proyecto para poder decir que lo tenemos, no puede existir sin estimar las variables involucradas y formalizar la información para un plan de proyecto, ofreciendo a los interesados fundamentos que reflejen la viabilidad del enfoque de solución que ofrecemos.

El plan del proyecto es determinar con éxito las actividades esenciales; alinear los objetivos del proyecto; gestionar los trabajos para el documento de gestión, realizar reuniones periódicas; identificar y poner en marcha el diseño de fases de ejecución y control. Aquí el liderazgo es muy importante, porque tiene que ser capaz de involucrar un equipo de desarrollo del protocolo de proyecto.

Uno de los integrantes del proyecto redacta el documento de gestión, donde se describe el proyecto en su conjunto. El documento formará parte de todo el ciclo de vida del proyecto y su contenido. 

10.2 Elaboración de proyectos 

La documentación de un proyecto, es el respaldo de los textos que se traducen en una buena gestión, para ello se crean la justificación, el planteamiento del problema, los objetivos, las estrategias, las metas, los indicadores de éxito, los entregables, los diagramas de flujo de acciones, el contexto de impacto social y económico, entre muchos otros funcionales que juegan el rol de proyectar. Las fases de procesos para crear un proyecto que utiliza la normalización ISO9000 son:

• Justificación: asegurar que se han identificado los cambios y su estado de cuestión es claro para definir el problema a enfrentar.
• Documentación: asegurar que es pertinente, legible y fácilmente se identifican los contenidos.
• Formato: adoptar una estructura de documento de proyecto adecuada a la entidad para su gestión. 
• Originalidad: la documentación es el resultado de investigaciones, argumentos y proyecciones matemáticas de resultados. Cada oración, párrafo y cuerpo de texto deberá ser original, de ello depende la viabilidad moral de la propuesta.
• Creación de un borrador inicial.
• Revisión de borradores
• Aprobación 
• Archivo de documentos

La estructura del proyecto, responde a la intención de guiar el proyecto; documentar el planteamiento del problema, las hipótesis, planificación del proyecto; facilitar la comunicación a los interesados; definir las tareas de gestión para lograr los objetivos; y proporcionar un plan de referencia para la medición y control de gestión proyecto.

Ficha técnica del proyecto:

Nombre del proyecto

Código del proyecto y versión del documento

Entidad a la que se presenta

Departamento, empresa o institución que lo presenta

Preparado por

Revisado y aprobado por

Fecha, lugar y datos de contacto

Datos generales:

Descripción del proyecto

Requisitos del producto o servicio

Autoridad que responderá a los objetivos 

Objetivo del proyecto

Hitos 

Supuestos

Restricciones

Interesados

Organigrama del grupo de desarrollo

Responsables, funciones y obligaciones

Alcance:

Enunciación de alcances de proyecto: metas

Entregables del proyecto

Fases

Criterios de aceptación

Tiempo y recursos:

Equipo asignado

Responsables y perfiles

Líneas de acciones 

Diagramas de secuencia cronológica

Cronograma del proyecto

Costos:

Estimación de inversión

Estructura detallada de costos

Presupuesto del proyecto

Indicadores del aseguramiento de la calidad:

Requisitos funcionales

Requisitos no funcionales

Criterios de aceptación

Reglas de operación

Impacto sobre entidades

Requisitos 

Supuestos y restricciones

Métricas del producto o servicio: ensayo estadístico de control.

Para el éxito de todo proyecto, no es suficiente planificar el trabajo. Se requiere de la información relevante y vigente para controlar las variables que definen de forma adecuada al problema al que responde el proyecto. Así mismo, la comunicación en tiempo y forma eficaz es vital para el ajuste en la vida del proyecto. El compromiso y determinación de las personas involucradas en el equipo de trabajo, reducirán crisis de conflictos y sinergias improductivas. De esta manera, podremos reducir costos, ciclos de desarrollo, menos improvisación, y desde la comunicación eficaz consolidar liderazgo creativo. No obstante, el propio plan guiara los aspectos claramente definidos tales como objetivos, control de ejecución de tareas y responsabilidades profesionales dentro del proyecto. 

Se hace indispensable que el jefe de proyecto organice los flujos de recursos y asignación de procesos de desarrollo como tareas de equipo. Un factor que arruina los proyectos es que la administración de los recursos no sea un facilitador del proyecto, y ponga trabas a cada acción al retardar los recursos programados. Para que un proyecto resista las eventualidades, su estructura de control original debe ser la plataforma base de gestión. El intercambio de razones es una forma de que el equipo de trabajo tenga una visión panorámica del proyecto en cada una de las etapas. 

Formar equipos de trabajo y mejorar sus cualidades de desempeño crea la confianza de que en la planeación, control, ejecución y fase de cierre de un proyecto, su comportamiento en equipo potenciará que el cliente se mantenga interesado y el patrocinador desee con razón fundamentada continuar contribuyendo al horizonte de cambios. Definir las funciones de cada miembro del equipo implica su no fragmentación en la colaboración y además, su claridad al definir responsabilidades colectivas desde lo individual. El cargo dentro de un proyecto normalmente define repercusiones y responsabilidades para el éxito. 

Los directores de patrocinio podrán o no estar involucrados en la administración del proyecto. Con frecuencia cuando no están calificados en la naturaleza del proyecto, se suele por estrategia delegar toda responsabilidad a los jefes de proyecto como principales interesados. 

El cliente es la sociedad o grupo de empresas a los que se dirigen los beneficios generados por los proyectos. Por otro lado, suele ser el Gobierno el patrocinador del desarrollo de proyectos a través de recursos públicos dirigidos a causas sociales, por lo general establece sus bases de participación, procesos y controles con restricciones y normas públicas. Otro involucrado son los proveedores de servicios e insumos que alimentan al proyecto, de su compromiso depende seriamente el proyecto. Un patrocinador distinto, puede ser el sector privado desde sus fundaciones o directamente desde sus empresas, el cual demanda resultados y nuevas estrategias de penetración de mercado, diversificación de productos y servicios, y es desde la gestión de proyectos desde donde se le propone asociación justa para los alcances de objetivos. 

Lograr la armonía entre clientes, equipo de proyecto y patrocinador no es un asunto a descuidar. Si no es positiva la convivencia añadiendo consenso, conocimiento y motivación el valor del proyecto puede entrar en crisis, administrar el conflicto es ser aliados del proyecto. Este ambiente positivo facilita la toma de decisiones, mejora la satisfacción del cliente y aporta estabilidad de confianza desde el patrocinador. La vida de un proyecto contempla fases, actividades, entregables y procesos, todo ello dentro un manejo de la incertidumbre al riesgo. 

10.3 Fases del proyecto

El proyecto para su manejo es dividido en fases para su control puntual. Los ciclos de vida de un proyecto es a lo que comúnmente se llama fases del proyecto. La evolución del desarrollo lineal de un proyecto contempla las fases de inicio de gestión; planificación, ejecución, control, cierre y gestión futura. 

En la fase de iniciación se presentan con énfasis las variables de costos y recursos humanos. En la planificación, esta fase experimenta fuertes intenciones de la proyección de riesgos. En la ejecución y control, en esta fase se siente fuertes tensiones por la influencia de los interesados en los resultados. Y por fin la fase de cierre, se enfatiza en evaluar entregables e informes. Al terminó de cada fase del proyecto, se realiza una valoración del trabajo hecho, como son el tiempo, la forma, el uso eficiente de recursos humanos, materiales y financieros. Casi siempre los entregables son evaluados entre fase y fase como barreras de control. Como beneficio de ver que en los proyectos por fases esta el controlar el flujo esperado de acciones y metas, disminuir la complejidad inherente a los desafíos proyectados y desde instrumentos estadísticos de métricas reducir los riesgos frente a la incertidumbre. Un proyecto en su ciclo de vida involucra control de su calidad en términos de alcance, costo y tiempo. El alcance se define en inversión laboral para alcanzar los requisitos esperados por el patrocinador o cliente. El tiempo, es la duración estimada para entregables, márgenes de tolerancia y la variable más difícil de estimar. El costo, es el flujo de inversión necesaria en el tiempo, sujeta a volubilidades de inflación, cambios de valor de la moneda entre otros factores a sortear. 

Equilibrar costos, tiempos y alcance es la tarea más difícil de la gestión de proyectos. El manejo de las desiciones busca garantizar lo proyectado y responder a la confianza depositada por el patrocinador. Las fechas de inicio y fin son los extremos del trabajo de planificación. La planificación se basa en tres ejes, alcances, costos y plazo. El eje de alcance, se controla en términos de los requisitos de los entregables. El de plazo, por cronogramas del proyecto. Y el de costos, se controla por presupuestos y contingencias. Controlar estimaciones de costos desglosados en organigramas, y evaluar requisitos de los entregables es un mecanismo para asegurar los fines de lo proyectado. Como pudimos darnos cuenta organizar el proyecto en fases es una manera eficiente de control del proyecto. 

10.4 Inicio

Es el proceso de elaboración de la propuesta hasta la aprobación del proyecto. Consiste en identificar oportunidades de desarrollo social o de mercado, se desarrolla la investigación y documentación de la justificación. Las necesidades son oportunidades de negocios, de una mejor educación, pero siempre serán requisitos del cliente, que se materializan como fundamento de la viabilidad de apoyar un proyecto así.  Un avance tecnológico, una necesidad legal, una necesidad social, son mercados de oportunidad para los gestores de proyectos. En el inicio del proyecto se identifican requisitos de las necesidades de los clientes, que serán redactadas como objetivos del proyecto, presupuesto estimado, condiciones iniciales, los hitos, los beneficiarios y el perfil de asignación de un grupo de tarea para el proyecto.

Un factor esencial a atender en el inicio de un proyecto es estudiar las posibles restricciones o límites del desarrollo en términos de costos, tiempo y alcance. En la época moderna el avance tecnológico tan acelerado también representa un desafío a las competencias humanas de los involucrados en los proyectos. Además, asuntos ambientales, políticos, administrativos y legales deben ser considerados como posibles factores de riesgo.

La apertura del proyecto, es el momento de homogeneizar criterios para todos los involucrados en el desarrollo proyectado. Motivos, conceptos, metodologías, técnicas, cronogramas y tareas especificas se debaten hasta alcanzar unificación entre los miembros del equipo. En las reuniones con todos los involucrados en el desarrollo del proyecto se pretende creen un fuerte lazo de empatía, necesario para la colaboración, sortear tensiones naturales de la exigencia de todo compromiso de gestión.

10.5 Planificación

Planificar es un ideal que orienta las actividades, recursos, procesos y funciones dirigidas a lo proyectado. La ejecución de los proyectos requiere optimizar puntualmente los tiempos, los procesos y los resultados. Si no se planifica, es decir, la no existencia de fases de desarrollo se corre el riesgo de claudicar y ser irresponsable frente a la confianza de los patrocinadores y clientes. El exceso de confianza basado experiencias previas, conduce muchas veces a que los directores de proyecto no planifiquen con rigor el camino al éxito. La planificación es un sistema de interacción entre actividades, donde se controlan los fundamentales para que los entregables correspondan a lo planeado.

El control es un sistema formado por el arranque o inicio, planificación, ejecución, seguimiento-control, correcciones-ajustes y cierre. Este control reduce la incertidumbre al realizar ajustes de imprevistos; aumenta la visión panorámica del grupo de tareas sobre la importancia de su desempeño en el conjunto global del proyecto. Además, el trabajo organizado alcanza plazos, calidad, eficacia en términos de lo planificado para los entregables. Para poder planificar se debe dejar claro los entregables, la inversión, el desglose de procesos, recursos y riesgos involucrados. El desglose se realiza con la herramienta Breakdown (Se analizará más adelante a detalle). 

La planificación es ese mapa documental que se describirá en la sección documento del proyecto.  Al momento de planificar, en muchas ocaciones se peca de optimista y no se evalúa los riesgos. Razonar las condiciones de fracaso permite planificar para un ambiente favorable, y así anticipar los escenarios adversos. El plan de inicio a cierre es uno, planificar es una actividad constante en la ejecución de ajustes y actualización de control del flujo del proyecto. 

No hay un modo absoluto para planificar con un máximo de probabilidad de éxito, pero hay dos criterios para planificar, la justificación documental y poner la propia experiencia como una forma de intuición frente a la complejidad, para reducirla a procesos sencillos dentro de una complejidad superior.  Cuando el proyecto implique gran complejidad, es decir, involucre múltiples disciplinas profesionales, enormes clientes y recursos, la planeación es la forma de garantizar control y eficacia sobre los entregables. La incertidumbre del patrocinador normalmente y al igual que para el equipo de tarea es reducida con la especificidad de la interacción de las fases de desarrollo del proyecto. 

A mayor complejidad, más incertidumbre, esta regla se puede manejar con un control optimo que simplifique en procesos sencillos que evalúen las fases claves o hitos. Los milestones o hitos son en un diagrama de Gantt los eventos más importantes y que condicionan el éxito del proyecto. 

Planear es la acción de estimar, en otras palabras, es predicción y valor métrico de la mayor probabilidad de éxito, es crear rutas criticas con valores aproximados. Una estimación es un cálculo intuitivo o matemático en el que se resuelven riesgos en concreto y se alcanza en teoría los entregables.  A mayor complejidad más trabajo de estimación y por lo general se dan más divisiones en sus fases de desarrollo. Divide y vencerás, es una frase para realizar estimaciones dentro de proyectos complejos.

Los planificadores, son personas de la mayor experiencia, misma que es garantía para los patrocinadores y clientes. No siempre la especialización en estudios formales es garantía, en muchos casos los directores de planeación son personas veteranas de mil batallas en campos relacionados con los proyectos. Planificar es estructurar herramientas de programación, administración y control, que servirán en el futuro como referente de aseguramiento de lo proyectado. 

Las estimaciones deben ser prudentes, no exagerar en el optimismo, mantener holguras en el tiempo estimado, no subestimar conflictos que distraigan al equipo de tarea, dejar suelto el control y perder de vista los hitos necesarios para los fines.

10.6 La ejecución

Ejecutar un proyecto es hacer de lo planificado un camino de acciones efectivas. El desarrollo de las fases de planeación, es un progreso que documenta el grupo de tarea, donde se valoran avances y se estudian ajustes correctivos. En la ejecución no se debe exagerar en la comunicación que distraiga de lo fundamental a las tareas, sin embargo, todos los incidentes se deben documentar para su posterior informe. 

10.7 Control y seguimiento

Control no es ser un policía autoritario, implica ser observador de la ejecución y encender las alarmas cuando sea necesario. Control es intervenir en ayuda al grupo de tarea, no es castigar, es apoyar con retroalimentación a la ejecución de las tareas planeadas. Cuando en bicicleta encontramos un bache en la calle, cambiamos de camino y retomamos los afines, esto es control. 

El análisis de la ejecución de los trabajos, busca asegurar qué correcciones son necesarias o simplemente se corrobora que todo va conforme a la planeación. Reajustar es la tarea de control, anticipar las crisis o resolverlas implica autoridad moral en el director de proyecto. Cada acción de intervención de control es una postura contraria a la negligencia, es la responsabilidad conferida por clientes y patrocinadores, el director de proyecto observa e interviene, pero sobre todo inspira confianza en su equipo de tarea. 

El control implica el registro de lo relevante, reafirmar que las acciones son simétricas a las planeadas, o en su caso contrario, corrige la dirección oportunamente. Pero además, es muy importante que cree y propicie la comunicación paralela al resto de los equipos de tarea sobre las condiciones de cada paso del proyecto.

10.8 Cierre

Es la entrega de factura de los entregables. En esencia las actividades de cierre formalizan los entregables a los clientes y patrocinadores. La formalidad de esta última fase del proyecto es crucial para sembrar confianza para futuras empresas. Documentar los informes es crear riqueza de aprendizaje para que otros o nosotros mismos podamos reflexionar sobre cómo mejorar el desempeño futuro de nuevos proyectos. Todo proyecto desgasta a las personas involucradas, pero sus resultados alimentan la confianza en empresas de mayor complejidad. 

En la mayoría de los proyectos los equipos son disueltos en el cierre, es importante mostrar respeto y gratitud, reconocer la valiosa oportunidad que implicó el trabajo colaborativo. Los errores, fricciones y desgaste deben ser documentados, para que de una manera objetiva se pueda evaluar los entregables.

Documentar, no se confunda con burocracia, es una tarea que busca determinar a partir de métricas de lo proyectado, juicios valiosos para la evaluación de clientes y patrocinadores. De estos juicios, dependerán las líneas de desarrollo futuras y de su propio prestigio social para comprometerse e inspirar confianza en proyectos.

En esta etapa se cierran contratos, se finiquitan proveedores, se reportan aquellos insumos no empleados. Entregar lo proyectado también es aceptar en término de evidencias irresueltas, pruebas de compromiso, y eventuales puntos a considerar en proyectos futuros. El cierre formal del proyecto generalmente se da con la autoría que expide dictamen de transparencia del buen uso de los recursos asignados al proyecto. El documento de cierre lo integran una síntesis de los hitos históricos del proyecto, reporte financiero y material, el grado de logro de entregables, lo no alcanzado, los beneficios no previstos al cliente y las lecciones profesionales aprendidas como resultado de la ejecución del proyecto.

10.9 Actividades

Son las fuerzas del cambio integradas a los objetivos proyectados. Son identificadas con nombres que se refieren a sustantivos de ejecución planificados. Las acciones necesarias para los entregables son modeladas en términos de actividades o tareas, distribuidas en fases por el conocimiento de lecciones en la base de experiencia del planificador del proyecto.

10.10 Los entregables 

Lo proyectado como fines del proyecto, son productos o combinación de productos y servicios derivados a clientes. Habrá entrañables relacionados con el control del flujo de desempeño del proyecto, informes, contratos, inventarios,…, pero, también los habrá para el patrocinador y los clientes. 

Es importante antes de comenzar todo proyecto, describir los atributos específicos de los entregables. Al patrocinador y el cliente debe dárseles la confianza que se busca eficacia y no simular soluciones innovadoras. El registro de requisitos de entregables con sus métricas, resultan muy eficaces para no hacer sentir que se defrauda a los patrocinadores. 

Caso práctico: Formación de lectores 

Tanto los grandes proyectos como los modestos, encajan en la misma forma de gestión de proyectos aquí expuesta. Para demostrar esto, considere el siguiente ejemplo ilustrativo para un proyecto de Formación de lectores, con el fin de mostrar los conceptos de actividad, fases, procesos y entregables.

La “Escuela Libertad” tiene le desafío de instrumentar un cambio en la conducta y las capacidades de sus estudiantes para leer con solvencia literatura. Lo primero es listar una serie de factores generales:

Contratación de especialistas que asistan a los docentes.

Un presupuesto para equipar de literatura la biblioteca.

Las fechas para desarrollar la formación de lectores.

Es real la necesidad de mejorar el desempeño de los estudiantes en la literatura, ante este juicio honesto y claro, se buscará contratar a los profesionales más confiables en función de su imagen profesional a lo largo de sus carreras. Por otro lado, se procurará planificar con el cuidado de responder a expectativas objetivas documentadas como justificación y planteamiento del problema. 

A partir de la justificación y el planteamiento del problema, se da el paso de identificar las actividades, fases y procesos que fueron identificados en la justificación y se organizarán en actividades.

Lista de actividades:

1. Planificación de calendario.

2. Discusión y acuerdos sobre los hitos de la naturaleza del problema.

3. Búsqueda y contratación de especialistas en teoría literaria.

4. Búsqueda y contratación de pedagogos en procesos de lectoescritura.

5. Búsqueda y contratación de Diseñadores web.

6. Preparar la lista de objetivos de formación de lectores.

7. Preparación de guías didácticas de actividades de lectura.

8. Identificación de métricas de desempeño de lectores.

9. Elegir y determinar entables desde el punto de vista de un patrocinador.

10. Compra y equipamiento de literatura de la biblioteca.

11. Desarrollar la metodología de círculos de lectura.

12. Formar a los docentes y realizar pruebas de su habilidad.

13. Adquirir y equipar un centro informático Web para contenido en línea.

14. Determinar las métricas de desempeño de la eficacia del proyecto.

Podríamos de esta lista intuitiva identificar fases que integren la idea global de proyecto a desarrollar:

Fase 1. Investigación del problema y justificación de alternativas.

Fase 2. Formación de un grupo de especialistas.

Fase 3. Formación de docentes involucrados.

Fase 4. Desarrollo de materiales didácticos y compra de literatura.

Fase 5. Seguimiento de métricas de la calidad esperada.

Fase 6. Realización de los círculos de lectura.

Fase 7. Construcción de un portal de Web de contenido académico.

Fase 8. Evaluación final de desempeño lector de los estudiantes.

Distribución de actividades de fases

10.11 Protocolo de proyecto

Las fases de un proyecto en su ciclo de vida son definición, planificación, ejecución, control y cierre. El documento de protocolo de gestión para el patrocinador, comprende a las dos primeras fases, definición y planeación. En una idea de pasos para crear el protocolo a continuación desarrollamos estas dos primeras fases.

10.12 Definición

La fase de definición es el paso de estructuración de la idea que definirá el objetivo del proyecto. Las ideas son un conocimiento intuitivo que debe ser documentado y redactado para una estructuración que la justifica y la fundamenta. La justificación es un modo de discurso como consecuencia de una revisión de la literatura, es decir, un análisis de las variables de la existencia de un problema y de las implicaciones para el desarrollo social o empresarial. La fundamentación corresponde a la factibilidad de tomar ciertas decisiones, este discurso estructura la hipótesis de solución al problema identificado.   

La revisión de literatura es un escrito que desarrolla un caso para establecer un argumento de solución o tesis. Este informe sintetiza el estado del pensamiento referente a preguntas de investigación sobre temas, razones, argumentos y tecnologías. Es un producto del trabajo intelectual que se emplea para identificar el tema con sus fundamentos, premisas o estados de verdad desde la literatura original. El tema de estudio u objeto de estudio es una unidad temática de interés para la comprensión de contextos claves y conceptos básicos de todo proyecto. El tema desarrollado infiere un argumento de tesis o minitexto, es una conclusión hipotética con la que se compromete la creatividad, utilizando evidencias, conceptos, hechos y teorías para expresar conocimiento^[1]. 

La revisión de literatura, no es una escritura de ensayo y error. Es un texto de longitud variable entre ocho y cien páginas en las que está la justificación y la tesis de solución que define un proyecto. Existen procedimientos y habilidades para hacer esta tarea más fácil y más eficiente. El propósito de la revisión de literatura es crear contenido original, a nivel de razones y argumentos, con el propósito de revelar el estado del arte en algún tópico, discutiendo posturas y enfoques de distintos autores o escuelas. Un escrito como este revela de manera objetiva el conocimiento que alguien tiene del tema, este proceso es de investigación documental y escritura argumentativa^[2].

La revisión de la literatura comienza seleccionando textos para un proceso de lectura de análisis en la que se crean argumentarios que recogen sobre el tópico de estudio, los enfoques, datos, información y posturas ideológicas. Este proceso cuestiona la variabilidad de las ideas, y cuando se hace sobre literatura actual, permite identificar el estado del conocimiento sobre el tópico de estudio. Ya con un argumentario basto en proposiciones identificadas, la virtud indispensable para escribir es producir con estas proposiciones o término del discurso, cadenas de razones e ideas en las que se intenta profundidad, coherencia y valentía para crear nuevos enfoques. 

Una revisión de la literatura es un argumento escrito que promueve y ensaya una posición de tesis, construida en función de evidencia creíble, de autores relevantes y proporciona contexto para las ideas, situaciones o hechos. Es defender una postura en un documento escrito que presenta un caso lógicamente argumentado, es decir, convincente para responder a la pregunta de estudio. En resumen, seleccionamos un tópico, recuperamos documentos pertinentes, vigentes y relevantes para el tópico de estudio; desarrollamos en argumentarios razones y argumentos; creamos un metaargumento que ordena la discusión en subtemas de discusión; definimos la inferencia de conclusión y reescribimos el texto agregando resumen, título, introducción y se editan las referencias.

Toda revisión exige que el escritor tenga una mente inquisitiva, una curiosidad natural y una necesidad fundamental para aprender y ser flexible a incorporar ideas distintas a su propia experiencia previa. Debemos tener consciencia de no agotar el tema cuando no tengamos datos profundos y referencias para establecer juicios. La curiosidad enciende la necesidad de explorar más allá de lo que actualmente conocemos, es la energía de nuevas ideas, es necesaria para la escritura, nos ayuda a superar la fragilidad de razones e ideas iniciales. La curiosidad la podemos hacer explicita cuando lo que revisamos lo hacemos interrogando a los textos. El revisor debe considerar qué opiniones, creencias, valores y experiencias de conocimiento se unen para crear una perspectiva única, estos son rasgos fundamentales en el proceso de investigación. La mente abierta es necesaria para una revisión que sopesa y evita conclusiones precipitadas sin el apoyo de una basta evidencia. La revisión son la creación de matices, patrones y variables en sus conexiones creando arboles de razones, ramificaciones criticas que dan veracidad a las afirmaciones organizadas en argumentos. Lograr solidez nos exigirá muchas horas de arduo trabajo identificando y corroborando datos, hechos y conceptos, trabajar el texto como un borrador en continua construcción. El plagio de ideas, es impensable caer en ello, debemos como dice Robert Hooke “si he visto más lejos es porque estoy parado en hombros de gigantes”.

No se deben tomar datos fuera de contexto o sobrevalorados. La selección de referencias debe ser original. No debemos emplear con intensión el uso de falacias que argumentan con pruebas divergentes. El borrador debe ser pulido por revisores de estilo. Los revisores de estilo no deben ser autores de su investigación. Los revisores de estilo asisten el perfil de adecuación, coherencia y cohesión de la textualidad de su obra, es decir, el escritor es el único responsable por lo dicho en su obra escrita. 

El escritor debe tener un plan de acción, debe estar física, mental y emocionalmente preparado para arduas jornadas de investigación y escritura, es decir, compromiso enfocado en crear contenido original. Requiere de un espacio libre de distractores, acceso a literatura extensa y diversa; además de diccionarios, manuales de gramática, puntuado, operadores discursivos, obras de referencia de redacción, servicio de acceso a internet y sistemas informáticos de apoyo al procesamiento de texto y mapas conceptuales. Constrúyanse unidades de parágrafos por jornadas diarias en las que cada borrador considere la tesis de discusión como centro de precisión y claridad del tema estudiado. El interés no solo es lo que necesitamos saber, sino atender las ideas que emergen de lo investigado para consolidar profundidad y rigor. 

Al definir la justificación y los fundamentos se aclaran los límites del proyecto. Además, se vislumbran las metas a alcanzar para realizar cambios en la realidad de interés. Desde esta definición el control para determinar los objetivos del proyecto se extienden exitosamente. Consolidar los argumentos que justifican y fundamentan al problema es solo el principio dentro de la comunicación y la negociación a la hora de elaborar la idea de un proyecto. Gestionar la idea del proyecto hace extremadamente necesario realizar la revisión de la literatura, como una forma de honestidad y responsabilidad con los hipotéticos patrocinadores. Lo qué se pretende modificar de la realidad a través de un proyecto, queda acortado en la definición del proyecto. 

La revisión de la literatura recoge la experiencia que adelanta la creación de bases solidas que contribuyan a fundamentar la viabilidad de un proyecto. Con el desarrollo de la justificación y la fundamentación se delinea los tiempos, recursos, objetivos que más tarde serán construidos en el desarrollo del protocolo de gestión de proyectos.

Este documento de revisión da la objetividad necesaria para defender las ideas y más tarde será la base de la estructura de la planificación necesaria para lograr los fines bosquejados en la fundamentación. De este documento de definición se deslumbran los procesos necesarios para identificar, definir y redactar las actividades que integraran la gestión de la ejecución de todo proyecto. La revisión de literatura elimina la incertidumbre sobre el alcance necesario del proyecto, incluyendo experiencias relacionadas con el problema justificado para transformar virtuosamente una realidad. El tiempo o plazos de desarrollo, están documentados en las experiencias identificadas en la literatura, así como las posibles inversiones necesarias y riesgos potenciales. De manera implícita a los procesos identificados, se destacan los virtuales perfiles del recurso humano necesario para crear una estructura humana que ejecute actividades de procesos de gestión claves para el éxito del proyecto. La tecnología y los medios de comunicación en apoyo a la organización y los procesos de ejecución, son justificados desde la revisión que define al proyecto.

La definición del proyecto es también una serie de pasos de decisiones iniciales:

• Consenso del proyecto, temática a comprometer en su gestión de autorización.
• Comprometer a un grupo con el desarrollo del protocolo de gestión.
• Fijar la dirección de los trabajos de investigación.
• Identificar el problema superior y delinear desde los fundamentos los objetivos.
• Asignar encargados de investigar redactar y revisar los textos generados.
• Integración de la definición del proyecto que incluye justificación, fundamento, objetivos.

10.13 Planificación

A partir de la definición del proyecto, es posible definir en la planificación:

• Alcance del proyecto o metas.
• Redefinir los objetivos generales y específicos.
• Definir los entregables y sus atributos específicos requeridos.
• Crear un foro para discutir y delinear consensos de planificación.
• Definir el universo de actividades.
• Ordenamiento temporal de actividades.
• Identificación de perfiles del grupo de tarea.
• Identificar recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos necesarios.
• Estimar en tiempo los esfuerzos humanos.
• Realizar el análisis de riesgos y contingencias.
• Hacer un plan de comunicación entre el grupo de tarea y hacia el patrocinador.
• Crear el documento de planificación.

La planificación ofrece la oportunidad de proyectar con bases solidas, en las que se materialice para sus patrocinadores la reciprocidad de confiar en Usted. Si mucha gente parece pensar en algo, es una señal que están convencidos en la idea de fondo que motiva sus razones, esta inclinación suele ser una resistencia que hay que sortear con la planificación al exponer ideas nuevas. Algo que motiva al patrocinador, es una planificación que atiende la escasez, como una condición humana para el desarrollo. Es decir, una amena de convencer es argumentar lo atractivo de conseguir los fines de un proyecto, con agudos pasos que de luz sobre una ruta factible de éxito para el proyecto. Si sabe estos dos asuntos, la resistencia a cambiar a otra forma de hacer las cosas y el convencer que la realidad está siendo limitada por la escasez de nuevas ideas o proyectos, los patrocinadores tal vez se convenzan, pero sería difícil si no podemos indicar cómo imaginamos el camino de gestión del proyecto en sus etapas de ejecución. Una mentira sobre el cómo llegar a los objetivos del proyecto, es inaceptable si proviene de una autentica voluntad de cambio. Fuera de circunstancias altamente inusuales, el proyectista no debe mentir, seguramente la mayoría de la gente estaría de acuerdo que el proyecto no es un medio de manipulación, al regla general es que su planificación debe desnudar el “cómo” dentro de limitaciones éticas en sus alcances reales.

Para responder al “cómo”, se necesita construir un marco sobre cuatro valores: eficacia, autonomía creativa, dignidad y bienestar humano. En parte por esa razón de lo ético, el proyectista debe diseñar los pasos de un propio camino en le sentido de su autonomía creativa, y si se trata con dignidad el respeto a que el patrocinador reconocerá la viabilidad que garantiza el buen término del control del flujo a los objetivos del proyecto, se tendrá autoridad para defender el plan de gestión del proyecto. Estos valores son firmes restricciones en lo que pueden hacer los patrocinadores y los proyectistas, no pueden participar en coacción o simplemente imponerse influencias de poder. Las formas autoritarias no permiten la autonomía creativa, no respetan la dignidad, prohíben el autogobierno en la gestión del núcleo del grupo de ejecución. Para evitar que el proyecto pierda su naturaleza de ser herramienta del cambio, los proyectistas deben planear dentro de holguras de tiempo y recursos materiales, y es dentro de estas holguras que la autonomía se logra. La arquitectura de la planificación debe considerar esos márgenes de maniobra para la dignidad de los miembros del grupo de tarea, al disfrutar de márgenes creativos, la vida del proyecto se dará en condiciones de fondo y forma dignas. 

Es cierto que cada paso en el plan del proyecto requiere de investigar, debemos determinar si se está en firme sobre los procesos centrales que se proponen, y si hay un grupo de tarea con la experiencia para hacer realidad los entregables. La planificación con lleva encontrar conflictos con el patrocinador, cuando en la búsqueda de optimizar recursos, el patrocinador sin querer atropella cuestiones sustantivas para lo proyectado. Al poner en riesgo el proyecto, se debe aclarar que consecuencias profundas implican sacrificar cada proceso involucrado en la gestión del proyecto, de este modo puede atraer apoyo del patrocinador que seguro en una reacción positiva respaldara las ideas plasmadas en un ruta de planeación. Cada proceso plasmado en la planeación sugerimos sea justificado como prometedor clave para consumir lo virtuoso de los entregables. 

[1] Wayne C. Booth, Gregory G. Colomb, Joseph M. Williams (2009). The Craft of Research, Third Edition (Chicago Guides to Writing, Editing, and Publishing). Chicago: University of Chicago Press.

[2] Fisher, A. (2004). The Logic of Real Arguments. Critical thinking: an introduction. Cambridge: Cambridge University Press.